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                          績效治理效果不佳的缘故及對策

                          點擊次數:  更新時間:2019-08-06

                          績效治理效果不佳的缘故及對策
                           
                          績效治理作爲與企業業績直接關聯的人力資源治理模塊,已被引入中國多年,現在無論國企還是民企,小企業或大企業無一例外都非常重視,但將績效治理做的好的企業卻鳳毛麟角,很多企業的績效治理最終流于形式,有的甚至成了企業的一個治理"坑",不僅未能實現預期目的,反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度,阻礙了業績增長.凡此種種導致企業界對績效治理的有效性提出了質疑,甚至拿它爲公司業績不佳背鍋,如2007年索尼時任常務董事天外伺朗發表了《績效主義毀了索尼》,把索尼衰敗歸因于績效治理,認爲績效治理破壞了創始人井深大營造的"自由,豁達,愉快"文化氛圍,使團隊的創新精神、挑戰精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會上說KPI讓員工們不快樂,是造成2015業績不佳的主要缘故,宣布不再進行績效考核,讓員工們快樂的工作.
                           
                          1績效治理效果不佳,問題出在哪兒?
                           
                          通常企業績效治理做的不好,有三個缘故:一是認識存在誤區,二是設計脫離場景,三是操作發生偏差.
                           
                          1、績效治理認識存在誤區導致實施過程走偏
                           
                          高估績效治理功能,忽視經營治理的其他環節.經營治理的常規邏輯是以設定目標、制定計劃、全面預算、過程追蹤、通過績效治理實現過程與結果控制,保障目標實現.看起來績效考核只是企業經營治理鏈條中的末端環節,實際上貫穿企業經營治理全過程,如果目標設定、計劃分解、預算治理、過程追蹤、審計監督等環節有問題,再完美的績效治理也難以實現預期效果.
                           
                          認爲績治理就是"秋後算賬",重"計劃、考核",輕"輔導、反饋".績效治理自身是一個"計劃、輔導、考核、反饋"PDCA治理閉環過程,要想正常發揮績效治理的功能,四個環節缺一不可,且都需要高度重視.績效計劃確定績效治理目標如同種莊稼的播種,績效輔導保障績效計劃執行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程治理,績效考核評價經營成果如同種莊稼的收割和稱重,績效反饋推動績效持續提升如同種莊稼的爲來年獲得更好收成複盤."重計劃、輕輔導"如同只問收獲不問耕耘,保證不了最後績效的質量."重考核、輕反饋"如同學生只考試不總結,後續業績提升沒有方向.
                           
                          忘了績效治理的目的是提升企業績效,爲考核而考核或成了分配獎金的工具.績效治理的本質是牽引組織和員工創造價值、提升能力、營造氛圍,促進企業提升績效.績效考核是用來評估組織和員工考核期的業績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實現的結果.考核的目的不是爲了區分"優良中差","優良中差"是考核的結果,一味爲了評"優良中差"的考核將會引發員工的抵觸情緒.考核結果與分配獎金挂鈎是爲了激勵組織和員工往牽引方向努力,若考核成了分配獎金的工具,員工眼中將只有獎金而沒有努力的方向.
                           
                          績效治理是人力資源治理部門的工作,其他部門負責人只是參與和協助.績效治理作爲治理專業化分工的産物,是治理者治理下屬的重要工具,也是其分內的治理工作.人力資源治理部門在績效治理過程是組織者,同時也是其他部門的教練和參謀,指導和幫助其他部門治理者做好本部門的績效治理工作.而且人力資源部無論怎麽深入業務也不可能比業務部門負責人更了解本部門業務,更清楚本部門績效治理需要關注的重點內容.業務部門負責人是績效治理的真正主角,如果把績效治理交個人力資源部門,只是參與和協助,績效治理的實際效果勢必大打折扣.
                           
                          2、绩效治理体系设计脱离企业场景,导致绩效治理体系"水土不服"忽视时代背景.现在中国不少企业和治理咨询公司仍在生搬硬套杰克韦尔奇时代的GE绩效治理体系,虽然杰克韦尔奇设计的GE绩效治理体系是非常成功的,帮助杰克韦尔奇成为当时全球CEO典范、GE连续几年雄霸世界500强榜首,但当时所处的时代是工业社会时代,而现在是一个崭新的新时代.杰克韦尔奇时代的绩效治理体系提倡的"强制分布和末尾淘汰"这种外力推动绩效提升方式,对当今企业员工越来越不适用,特别是移动互联网企业,企业员工相比工业社会时代的员工,物质生活与精神生活富裕,从而更强调自我、追求个性.他们对"强制排名"贴标签这种方式厌恶,也对"末尾淘汰"这种威胁手段不畏惧、不认同.另外当今企业的外部商业环境变化太快,企业年度经营计划调整越来越频繁,导致员工工作的稳定性和延续性也越来越差,年度绩效考核的必要性也减弱.在此背景下,GE于2015年公开宣布放弃"年度绩效考核、强制分布和末尾淘汰",转而使用全新的绩效治理工具PD@GE(一款APP).其更强调治理者与下属在工作中保持"持续沟通"(continueDialog ),及时回顾和反馈目标的完成情况是否符合预期, 通过双方频繁对话,引导员工发展,从而促进业绩提升,绩效考核结果不出现数字,也尽量不与奖金与薪资直接挂钩.沿着旧地图找不到新大陆,时代背景变了,绩效治理体系也需要与时俱进,在坚持绩效治理初心的基础上,创新发展.
                           
                          脫離企業現狀.績效治理體系設計時,一味追求科學,對企業的公司性質、行業屬性、發展階段、業務特點、商業模式、管控方式、人員素質等考慮不足,導致實施時不接地氣,效果不理想.比如一個小型三線城市的政府功能性平台公司,治理基礎弱、員工都是關系戶,爲了考核科學、規範,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的"德能勤績"考核.其實傳統的"德能勤績"績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因爲它的使命是完成政府的指令,經濟效益、資産規模和發展速度其實不是它首要考慮的;而且治理基礎弱、員工都是關系戶,"德能勤績"相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好.
                           
                          3、績效治理操作發生偏差,導致結果不理想
                           
                          績效指標與經營目標兩層皮.在給企業做績效治理咨詢時,經常發現企業費盡周章制定出來的績效指標,與企業要實現的經營目標沒什麽關系.企業在績效指標設計、選取過程中,爲了保證績效指標能科學的考核,往往更關注如何從考核對象職責中選取、設計合適的指標,而忘了績效指標是牽引其去推動公司經營目標達成,從而犯了爲"考核而考核"的錯誤,費時、費力做的績效治理最後對企業經營業績提升沒貢獻,造成治理浪費.
                           
                          績效指標分拆非分解.很多企業在做績效指標分解時,只是將企業的業績目標簡單的分拆給業務單元/部門,未深入結合各業務單元/部門的性質和特點,進行對應的指標測算和轉換(比如企業1個億的收入指標,下面5個業務單元,爲了保證1億的收入指標完成,簡單粗暴地給5個業務單元分攤2200萬的收入指標),看著指標是分下去了,但業務單元/部門可能無法執行,導致企業業績壓力仍停留在老板/領導身上.
                           
                          組織績效被考核對象主導.組織績效是考核人、考核對象和績效治理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對象的博弈,績效治理部門是組織者、建議者和服務者.但因爲組織績效考核人 夺 搬习/領導或經營團隊,國企領導或非強勢的民企老板,往往不願意做"惡人",將"惡人"甩鍋給組織績效治理部門,導致實際過程中往往變成了考核對象與績效治理部門之間的較量.一般情況下,績效治理部門對業務不熟悉,往往與考核對象叫不了板,結果是考核對象主導組織績效考核,組織績效的考核結果的有效性大打折扣.
                           
                          考核維度重"業績"、輕"文化".雖然企業明白考核要平衡長期目標和短期目標,但實際過程中,迫于業績壓力,如來自于資本方的業績對賭壓力或爲了提升資本市場信心,企業在選擇KPI指標時,多傾向于從"業績"維度選擇,而忽視"文化"維度,導致企業發展的長勁不足.雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標完全圍繞業績指標設定,而忽視了小米的願景,讓小米員工對工作價值産生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經營業績增長速度下滑.
                           
                          績效治理過程對指標設定的環境監控缺失.績效指標的目標值與權重原則上在績效考核期內是不變的,但若環境與指標制定預期的環境相比發生重大變化,對應的績效指標也需要對應調整,否則績效考核結果與組織或員工主觀努力無關,失去了其牽引組織和員工成長的價值.在實操過程中,企業常常不重視監控績效指標設定的環境,最後考核結果與組織或員工努力程度無關,挫傷員工工作積極性.
                           
                          考核結果應用于員工培訓和治理改善不足.企業基本上都會根據績效考核結果發績效工資和分配獎金;少數企業會真正對員工考核的結果進行深度分析,梳理員工知識、能力、素質缺陷,爲員工開展針對性的培訓;極少數企業會深挖績效考核結果背後企業治理體系存在的問題,制定改善方案並付諸實施.考核結果對企業和員工來說也是一面鏡子,反映了企業和員工現有的真實狀態,深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應用于員工培訓和治理改善,有助于組織和員工成長,爲企業創造更好的經營業績、推動企業戰略目標實現.

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